2007-125 (2)

1. Ausgangslage

Das heutige Kantonsspital Bruderholz (KSB) ist überaltert und entspricht sowohl bezüglich des Raumangebots und der Anordnung der Räume, als auch bezüglich der Organisation effizienter und arbeitssparender Abläufe nicht mehr den Bedürfnissen des Gesundheitswesens. Hinzu kommt ein erheblicher Instandsetzungs- und Erneuerungsbedarf des inzwischen veralteten Gebäudes. Wichtige Sicherheitsanforderungen können nicht mehr erfüllt werden.


Am 1. Februar 2007 stimmte der Landrat der Vorlage Sanierung und Erweiterung Kantonsspital Bruderholz ( 2006/135 ) betreffend Grundsatzentscheid zur Lösungsstrategie zu und beauftragte den Regierungsrat, eine Projektierungsvorlage auszuarbeiten. Mit dieser Vorlage soll die Planung für die Sanierung und Erweiterung des KSB angegangen werden. Ein Projektierungskredit bis und mit Baukreditvorlage von 27.0 Mio. Franken wird beantragt. Mit dem neuen KSB wird angestrebt, den räumlichen Anforderungen des Gesundheitswesens besser Rechnung zu tragen, gebäudetechnisch hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Sicherheit und Ökologie zukunftsfähige Verbesserungen umzusetzen und das Spital für Patienten attraktiver zu gestalten, sodass es besser den sich ändernden Anforderungen im heutigen Gesundheitswesen entspricht.


2. Organisation der Kommissionsberatung

Die Vorlage wurde zur Beratung an die Volkswirtschafts- und Gesundheitskommission VGK mit Mitbericht durch die Bau- und Planungskommission BPK überwiesen. Während Fragen der Spital- und Bedarfsplanung in den Kompetenzbereich der VGK fallen, konzentrierte sich die BPK soweit wie möglich auf eine Beurteilung des Bauprojektes an sich.


Die Bau- und Planungskommission behandelte die Vorlage in ihren Sitzungen vom 27. September 2007 und vom 25. Oktober 2007. Unterstützt wurde sie in beiden Sitzungen durch Regierungsrat Jörg Krähenbühl und Kantonsarchitektin Marie-Theres Caratsch sowie in der ersten Sitzung durch Regierungsrat Peter Zwick, Spitalverwalter André Hug und Generalsekretär VSD Rosmarie Furrer.


Eintreten wurde bestritten und mehrheitlich mit 10:2 Stimmen ohne Enthaltungen beschlossen.


3. Diskussionsverlauf

Die VGK richtete sich mit vier konkreten Fragen zur Dauer des Wettbewerbsverfahrens, den fehlenden personellen Ressourcen, den Verantwortlichkeiten im Projekt und dem Einsatz eines Kostengaranten an die BPK. In ihrer Beratung griff die BPK neben diesen Punkten auch weitere auf, insbesondere thematisierte sie die Auswirkungen des Prüfungsauftrages der VGK auf das Bauprojekt.



3.1 Geriatriezentrum - Auswirkungen des Prüfungsauftrages der VGK


In der ersten Sitzung informierte Regierungsrat Peter Zwick über den Änderungsantrag der VGK. Die VGK verlangt, die Verhandlungen mit Basel-Stadt betreffend eines gemeinsamen Geriatriezentrums im Bethesda-Spital zu sistieren, ein Akutgeriatriezentrum auf dem Bruderholz zu prüfen und für dessen gemeinsame Realisierung Gespräche mit Basel-Stadt aufzunehmen.


Vordergründig handelt es sich bei dieser Frage um die Spitalplanung. Da ein solches gemeinsames Geriatriezentrum 300 Betten aufweisen würde und auf den Anschluss an ein Spital mit erweiterter Grundversorgung angewiesen wäre, kamen in diesem Kontext Fragen zu möglichen Synergien, Konflikten und dem Koordinationsbedarf mit dem KSB bezüglich der Infrastruktur, der Räumlichkeiten und der Organisation der Abläufe auf. Die BPK sah sich aufgrund dieses Befundes veranlasst, zu prüfen und kritisch zu hinterfragen, ob das Bauprojekt dieser Vorlage auch mit diesen geänderten Rahmenbedingungen unverändert realisiert werden könne. Eine solche Option führe einzig dazu, so die wiederholte Beteuerung, dass die Rheumatologie nicht mehr in das Bruderholz käme, die weitere Planung davon aber nicht betroffen sei. Dem schloss sich die BPK nicht an.


Einerseits sah man die Gefahr möglicher teurer Umplanungen und Änderungen am Projekt, würde es unverändert realisiert. Andererseits erkannte die BPK aber auch das zeitliche Dilemma: Den Kredit zurückzustellen, einen Entscheid für den künftigen Standort des Geriatriezentrums abzuwarten, hätte zur Folge, sowohl den ausgesprochen teuren Unterhalt des heutigen, überalterten Gebäudes fortsetzen, als auch planerisch einen zeitlichen Rückschlag hinnehmen zu müssen. Vor dieser Variante wurde ausserdem gewarnt, da das KSB im heutigen Gesundheitsmarkt unter einem signifikanten Wettbewerbsnachteil leidet, der dringend behoben werden müsste.


Als dritte und klar favorisierte Alternative kristallisierte sich in der Beratung ein Vorgehen im Sinne einer parallelen Planung heraus. In der SIA Phase 22 (Wettbewerbsverfahren) werden solange beide Optionen weiterverfolgt, bis ein definitiver Entscheid über den künftigen Standort vorliegt (vorgeschlagener neuer Punkt 2 im Landratsbeschluss). Der bestehende Projektierungskredit reicht unter Einbezug der Unschärfe und der Reserve für einen Studienauftrag mit beiden Varianten. Die erste Phase, der Ideenwettbewerb (SIA Phase 22), könnte in diesem Vorgehen ohne Mehrkosten realisiert werden. Der politische Entscheid über den Standort des Akutgeriatriezentrums ist vor Beginn der Arbeiten am Vorprojekt (SIA Phase 31) zu fällen. Ansonsten fallen deutliche Mehrkosten für die zusätzliche Projektierung an. Im zeitlichen Ablauf bedeutet dies, dass der politische Entscheid bis Ende 2009 gefällt sein sollte. Diese Vorgabe deckt sich nach Aussage des Regierungsrats mit der vorgesehenen Standortprüfung.


Mit der Umformulierung des durch die VGK eingebrachten Antrags (neuer Punkt 5) bezweckt die BPK, dass dem Landrat im Rahmen der Prüfung eines Geriatriezentrums auf dem Bruderholz ein vollständiger Variantenvergleich für beide Spitäler unterbreitet wird.



3.2 Dauer des Wettbewerbsverfahrens


Der grobe Terminkalender in der Vorlage erfasst nur Halbjahresschritte. Das Verfahren dauert gemäss dem detaillierten Terminplan der SIA Phase 22, Wettbewerbsverfahren, 14 Monate. Andere Wettbewerbsverfahren von geringerer Komplexität, so für das UKBB und das Strafjustizzentrum, benötigten rund ein Jahr. Die Dauer hängt von den notwendigen Fristen für die Bearbeitung der Stufen, dem Submissionsgesetz, dem Zeitbedarf für Jurierung und Vorprüfung etc. ab. Unter Berücksichtigung der Komplexität des Projektes handelt es sich in diesem Fall um eine kurze, ambitiöse Frist. Das identische Wettbewerbsverfahren für die Erweiterung des Spitals Triemli beanspruchte, als Vergleich, rund 17 Monate.


Den aufgezeigten Zeitplan erachtet die BPK als ambitiös, aber möglich.



3.3 Verantwortlichkeiten in der Projektorganisation


Auf Bauherrenseite kommt eine Projektorganisation mit möglichst wenigen Schnittstellen und klaren Zuständigkeiten zum Einsatz.


Auf strategischer Ebene wird ein Steuerungsausschuss eingesetzt, in dem die betroffenen Regierungsmitglieder einsitzen und der als Bindeglied zur Regierung dienen soll. Dieses Gremium trägt die politische Verantwortung im Projekt und nimmt die politische Steuerung wahr. Die darunter liegende Planungs- resp. Baukommission trägt die strategische Projektverantwortung und definiert Ziele zu Leistungen, Kosten und Terminen. Die Stufe Projektleitung übernimmt die operative Verantwortung. Anliegen des Nutzers werden über den Nutzerausschuss in die Projektorganisation eingespiessen. Ferner wird die Projektorganisation unterstützt durch ein HBA-internes Qualitätsmanagement, die Zentrale Beschaffungsstelle sowie weitere fachliche Unterstützungen. Die Grundstruktur der Projektorganisation bleibt über alle Phasen der Projektbearbeitung gleich, wird aber phasenweise überprüft und eventuell mutiert.


Da ein TU abgelehnt wurde, folgerte das HBA, dass auch kein GU gewünscht würde. Auf Auftragnehmerseite kommt somit eine traditionelle Struktur zum tragen: mit den Planern werden Einzelverträge abgeschlossen, allenfalls wird es einen Generalplanvertrag geben. Die organisatorische Abwicklung des Projektes ist vergleichbar mit anderen grossen Projekten des Hochbauamts (z.B. Kantonsbibliothek).


Das Hochbauamt beantragt, das Projekt mit einem Kostengarantievertrag abzuwickeln. Dadurch wird die Bauherrschaft zusätzlich extern unterstützt. Das Hochbauamt sieht ferner als Ergänzung vor, die benötigten personellen Ressourcen über eine befristete Stelle bereitzustellen. Auch das Kantonsspital Bruderholz wird seine projektbezogenen Ressourcen über einen befristeten Projekt- und Baukoordinator bereitstellen.


Die ausgeführte Projektorganisation gab zu keiner weiteren Diskussion in der BPK Anlass und wird als zweckmässig beurteilt.



3.4 Personelle Ressourcen


Die GPK-PUK KSL hat in der Empfehlung Nr. 23 festgehalten, dass die personellen Kapazitäten im Hochbauamt frühzeitig an die Komplexität des Projekts angepasst werden müssen. Bei Grossprojekten seien seitens des Hochbauamts die zuständigen Personen weitgehend von anderen Projekten freizustellen.


Das Hochbauamt hat im Bericht an den Landrat über die Umsetzung der Empfehlungen (LRV 2004/087 ) dargelegt, dass diese Empfehlung mit dem aktuellen Personalbestand nicht umgesetzt werden kann. Dem Hochbauamt stehen im Schnitt ca. 6 Mitarbeitende für die Projektleitung von Investitionsprojekten zur Verfügung, die als Team rund 20 bis 30 Projekte gleichzeitig bearbeiten.


Das Hochbauamt beurteilt die Leitung eines 400 Mio. Franken Projektes wie dem KSB als anspruchsvoll und sieht keine andere Möglichkeit, als fehlende Ressourcen über den Projektkredit zu finanzieren. Die GPK hat in ihrem Bericht vom 10. März 2005 an den Landrat (zu der LRV 2004/087 ) dieses Vorgehen explizit in einer Präzisierung der Empfehlung gefordert.


Auf der Seite des Kantonsspitals Bruderholz sind insbesondere in der Realisierungsphase Ressourcen für die Projektbegleitung notwendig. Das Projekt "Sicherheitsrelevante Massnahmen Haustechnik/Brandschutz 1. Etappe" (LRV 2003/168 ) hat in der Ausführung klar aufgezeigt, dass bei Bauarbeiten in einem Spital unter laufendem Betrieb die Nutzerseite intensiv gefordert ist. Der zeitliche Aufwand für eine seriöse Begleitung und Koordination aller Beteiligter unter Berücksichtigung aller Bedürfnisse ist gross und nicht mit dem Tagesgeschäft vereinbar. So wurden im Projekt "Sicherheitsrelevante Massnahmen Haustechnik/Brandschutz 2. Etappe" (LRV 2006/325 ) Ressourcen für das KSB in der Höhe von 500'000 Franken über den Projektkredit beantragt.


Die Beurteilung des Projekts durch das HBA und die daraus abgeleiteten Konsequenzen hinsichtlich personeller Ressourcen erachtet die BPK als richtig, zumal sie auch die Empfehlungen der GPK-PUK KSL aufnehmen.



3.5 Kostengarantie


Der Kostengarant erfüllt zwei Funktionen: Einerseits schliesst man eine Versicherung ab. Der Auftraggeber bestimmt den Inhalt des Projekts (die konkrete Bestellung) und versichert sich gegen eine Kostenüberschreitung des gemeinsam definierten Kostenvoranschlags. Was darüber liegt, muss (unter Berücksichtigung eines definierten Selbstbehalts) nicht von der Bauherrschaft bezahlt werden. Dafür garantiert der Kostengarant. Andererseits holt man sich mit einem solchen Kostengaranten auch den Bautreuhänder in das Projekt. Um eine Versicherung abgeben zu können, muss dieser Garant das Projekt im Sinne eines strengen Controllings begleiten, kontrollieren und alle kostenrelevanten Prozesse, wie z.B das Änderungs- und Rechnungswesen, überwachen. Mit dem Kostengaranten werden somit zusätzlich zu der Kostensicherheit auch "Bautreuhänder-Leistungen" eingekauft. Der traditionelle Bautreuhänder (wie z.B. im Projekt UKBB im Einsatz) begleitet zwar das Projekt und gibt Empfehlungen ab, hat aber keine Entscheidungskompetenzen. In der hier gewählten Form begleitet eine Person das Projekt von A bis Z und trägt, die Verantwortung stärkend, stets die Kostengarantie im Nacken.


Die BPK beurteilt dieses neuartige Instrument als durchaus sinnvolles und zielführendes Mittel zur Begleitung des sehr anspruchsvollen Vorhabens. Erste Erkenntnisse aus anderen schweizerischen Projekten stimmen zudem sehr zuversichtlich.



3.6 Weitere Diskussionspunkte


Weitere Rückfragen ergaben sich zum Raum- und Funktionsprogramm, dem unterschiedliche, teils starke Änderungen hinsichtlich Mehr- oder Minderbedarf gegenüber der heutigen Situation entnommen werden können. Insbesondere die starke Vergrösserung des Raumbedarfs für das Ambulatorium und das Zentrallabor wurden hinterfragt. Heute sind die Ambulatorien zu klein, obschon viele medizinische Dienstleistungen kostengünstiger in diesem Bereich erledigt werden könnten. Durch die Vergrösserung wird eine Anpassung an bestehende Bedürfnisse vorgenommen. Das heutige Zentrallabor übernimmt zunehmend Leistungen anderer Krankenhäuser und weist aufgrund dessen einen akuten Platzmangel auf.


Der Rückbau des alten Bettenhochhauses ist nicht Bestandteil der Vorlage. Dieser wird erst in einem zweiten Schritt in Angriff genommen. Eine Sanierung und Weiterverwendung des Hochhauses wurde in Erwägung gezogen, jedoch aus Kostengründen wieder verworfen.


Eine Minderheit in der Kommission kritisierte, dass vorgängig zu dieser Vorlage eine ausführliche Bedarfsabklärung und eine abschliessende, regionale Spitalplanung hätten durchgeführt werden müssen, da längst nicht erwiesen sei, ob die hierdurch geschaffenen Kapazitäten gebraucht werden.


Schliesslich bestand die BPK darauf, den verwendeten Index explizit im Landratsbeschluss aufzuführen (vgl. modifizierter Punkt 3).


4. Antrag an den Landrat

Die BPK schlägt einen in folgenden Punkten abgeänderten Landratsbeschluss vor:


://: Die BPK stimmte diesem abgeänderten Landratsbeschluss mit 10:2 Stimmen ohne Enthaltungen zu.



Laufen, 01. November 2007


Im Namen der Bau- und Planungskommission
Der Präsident Rolf Richterich


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